Regularne badania nad coachingiem prowadzone od kilku lat w krajach zachodnich wskazują nie tylko na wzrost zaufania do coachingu jak również wzrost jego jakości i skuteczności.[1]
W miarę postępującej profesjonalizacji coachingu, coraz więcej zwolenników zyskuje podejście czerpiące inspirację z wyników badań naukowych i umiejscawiające coaching bliżej nauki niż sztuki. Badania dokumentujące rezultaty coachingu mierzone wskaźnikami efektywności biznesowej prowadzone są od niedawna, co jest zrozumiałe z uwagi na to, że coaching to dyscyplina jeszcze stosunkowo młoda. Niemniej godny odnotowania jest fakt, że większość analiz jakie zostały przeprowadzone pod kątem wpływu coachingu na wzrost samoświadomości, zaangażowania, kreatywności, jakości zarządzania, poprawę komunikacji, kształtowanie postaw liderskich potwierdzają pozytywny, wysoko skorelowany wpływ.
Coaching polega na zadawaniu pytań, słuchaniu, odzwierciedlaniu – to coach pyta, klient szuka odpowiedzi i najlepszego rozwiązania. Coach nie usuwa problemów klienta, pomaga mu rozwiązywać je samodzielnie. Fakt, że kluczowym warunkiem coachingu jest praca na zasobach które posiada klient oraz to, że on sam najchętniej angażuje się w realizację własnych pomysłów sprawia, że coaching jest procesem niezwykle efektywnym.
Dlaczego coaching działa?
Odpowiadając na to pytanie przytoczę 6 argumentów Anne Scoular[2].
Pauza – w natłoku spraw pilnych i nie cierpiących zwłoki, godzina pobytu w miejscu spokojnym i wyciszonym, gdzie milczenie jest konstruktywne, zostaje uruchomiona funkcja „pauza”. To nadaje dystansu do wielu spraw i pozwala spojrzeć na nie chłodnym okiem.
Porządki w głowie – stres, ogromna odpowiedzialność, wiele spraw na raz powodują, że menedżer pogrąża się w chaosie. Sesja pozwala poukładać sprawy w głowie, nadać im właściwe priorytety, zastanowić się co naprawdę jest ważne, co wymaga bezpośredniej ingerencji, a co spokojnie można delegować.
Wentyl bezpieczeństwa – biznes jest twardy, czasem bezlitosny. Często nie można pozwolić sobie na grę w otwarte karty, a ograniczone zaufanie może przysparzać lęku, gniewu czy ekscytacji. Może okazać się, że sesja coachingowa to jedyne miejsce gdzie klient otwarcie może wyrzuci c z siebie czego się obawia, co go niepokoi albo co go wzburza.
Czas – ogromną zaletą coachingu jest to że daje przestrzeń do przemyślenia. Gdy na chwilę wyhamujemy, inaczej widzimy priorytety. Dzięki tej przestrzeni klienci zaczynają dostrzegać prostsze rozwiązania, które dojrzewały od dawna, ale nigdy nie miały okazji się ujawnić.
Rola powiernika – wielką zaletą coachingu jest możliwość przetestowania „na sucho” różnych pomysłów. Zwłaszcza przez osoby piastujące naprawdę wysokie stanowiska. Inteligentny i dyskretny partner, który nie będzie się bał sprzeciwić, a jednak w pełni stoi po stronie klienta, jest bezcenny.
Prawda prosto w oczy – czasami coach jest jedyną osobą, która ma odwagę powiedzieć klientowi prawdę, i komunikuje ją w najlepszy z możliwych sposobów – bez interpretacji i bez oceny.
Czy coaching jest zatem panaceum na wszystkie wyzwania organizacji i zadziała zawsze? Jest kilka sytuacji, w których coaching nie będzie najlepszym wyborem.
Przykład 1. Klient nie ma wiedzy albo doświadczenia
Wnikliwa rozmowa na temat potrzeb rozwojowych powinna ujawnić jakie rodzaje wsparcia są najefektywniejsze w danej sytuacji. Jeśli klientowi brakuje wiedzy czy umiejętności – adekwatnym rozwiązaniem będzie szkolenie lub warsztat, jeśli brakuje doświadczenia – sprawdzić może się konsulting lub mentoring.
Przykład 2. Nie ma klimatu wsparcia
Kiedy bezpośredni przełożony nie jest zainteresowany procesem, a coachingu nie ma na liście priorytetów, klient często przekłada spotkania (bo zarząd, bo ważny raport, bo prezentacja) , a wówczas krzywa zaangażowania w proces zmiany opada.
Przykład 3. Naprawdę brakuje czasu
W sytuacjach kryzysowych lepiej mieć gotowe rozwiązania i możliwość podejmowania błyskawicznych decyzji. Kiedy się pali, bardziej sprawdzi się straż pożarna niż coach.
Przykład 4. Coaching dla kadry menedżerskiej prowadzony przez coachów wewnętrznych
Coaching prowadzony przez coachów wewnętrznych zazwyczaj z powodzeniem stosuje się w programach rozwoju talentów. Dla kadry menedżerskiej coaching wewnętrzny może sprawdzić się jedynie w przypadkach kiedy reguły określone są bardzo konkretnie i jednoznacznie, np. coachem jest ktoś na równorzędnym stanowisku, w innym departamencie, nie ma podległości. Niemniej jednak doświadczenia praktyków i firm wdrażających w swoich organizacjach zasady kultury coachingowej potwierdzają, że zbyt dużo barier pojawia się przy realizacji takiego projektu (poufność, raportowanie itd.) Trzeba mieć wysoką świadomość modelu i sprzyjającą kulturę organizacyjną, aby procesy coachingowe w takim układzie spełniły swoją rolę.
[1] Executive Coaching Survey’14, http://54.209.163.145/courses/15/wiki/overview?module_item_id=382 dostęp z dnia 14.04.2014
[2] Anne Scoular, Coaching biznesowy, GWP, Sopot 2014, str. 217-223
Artykuł ukazał się w Gazecie Ubezpieczeniowej, nr 22 (790) z 3 czerwca 2014r., str. 18
