Menedżer w roli coacha

Menedżer w roli coacha

Coachingowy styl zarządzania w organizacjach różne przybiera formy.  Czasami przyjmuje wersję groteskową, coachingowy styl przypominając jedynie z nazwy. „Coś bracie ostatnio nie performujesz” – stwierdza szef niezadowolony z wyników swojego menedżera liniowego – „musze cię trochę skołczować”. Rezultat takiego zabiegu łatwo przewidzieć, jak efekt wciśnięcia guzika. (więcej…)

Co widać z Twojego okna?

Co widać z Twojego okna?

Większość menedżerów, zwłaszcza tych doświadczonych, przetrenowanych i wyszkolonych, ma silne przekonanie, że doskonale zdaje sobie sprawę ze swoich słabych i mocnych stron, bezbłędnie rozpoznaje, co denerwuje ich podwładnych, a za co są lubiani (jeśli nie uwielbiani). Siła założeń jest wspaniała, ponieważ nikogo o nic nie pytając, z żadnymi faktami, wiedzą nie konfrontując I TAK SIĘ WIE! „Jestem starym lisem, nie ma dla mnie żadnych tajemnic” – powiada ten i ów menedżer z bogatym bagażem doświadczeń.

Z błogiego stanu niby-świadomości brutalnie może wyrwać wynik oceny 360st przeprowadzony właśnie w firmie. Rezultat, zwłaszcza bardzo odbiegający od wyobrażeń, niekiedy wyzwala różne reakcje – od podważenia celowości i jakości samego badania, do mniej lub bardziej jawnego obrażania się. Prawdy, która nie potwierdza naszych imaginacji nie lubimy, oj, nie lubimy! Jesteśmy gotowi ją zdyskredytować, ośmieszyć, zlekceważyć, zignorować. Wreszcie przychodzi chwila refleksji, którą mądry menedżer podda analizie: „Co mogę zmienić?”, „Jak zmienić?” Uznanie odmiennego punktu widzenia to odpowiedzialność, poddanie się badaniu to odwaga – obie cechy godne lidera.

Jakie są Twoje mocne strony, Liderze?
Jak widzą Cię inni?
Co Tobie i Twojemu zespołowi pomaga, a co przeszkadza osiągnąć sukces?

Chcesz się tego dowiedzieć?

Jeśli w Twojej firmie nie ma okazji do przeprowadzenia pełnej analizy 360st, możesz, we własnym zakresie, użyć narzędzia nazywanego oknem Johari.

Metoda została stworzona dość dawno (w połowie ubiegłego wieku) przez Josepha Lufta oraz Harringtona Inghama. Wkrótce stała się narzędziem wykorzystywanym w pracy nad samoświadomością i rozwojem osobistym.

Jak wykonać samemu badanie?

  1. Sporządź listę co najmniej 20 cech (wzorców zachowań, umiejętności, nawyków), które są najistotniejsze w Twojej pracy i które pozwalają budować autorytet lidera.
  2. Dołóż do niej kolejnych 20, które osłabiają skuteczność, burzą autorytet, które denerwują Cię u innych.
  3. Wybierz z tej listy 5, które są Twoim zdaniem najbardziej charakterystyczne dla Ciebie, najtrafniej Cię opisujące.
  4. Poproś 5 osób z Twojego najbliższego otoczenia (kolegów współpracujących, podwładnych, klientów), które bardzo dobrze Cię znają, aby i oni wybrali z tej listy 5 cech najtrafniej i najdokładniej Cię opisujących. Poproś również o komentarze.
  5. Po otrzymaniu odpowiedzi porównaj odpowiedzi i zakreśl obszary:
  • co do których się zgadzacie
  • które Ty widzisz, nie widzą inni,
  • które widzą inni, a o nich nie wiedziałaś/eś.
Jaki otrzymujesz rezultat? Przyjrzyj się tej ilustracji:

Są cechy, zachowania które są znane Tobie i dostrzegane przez Twoje otoczenie. Dla Ciebie i Twoich współpracowników, podwładnych, innych osób z Twojego otoczenia wszystko w tym zakresie jest jasne. Wiedza o Tobie jest tak oczywista i widoczna jak na ARENIE.
Masz też swoje obszary, które znasz świetnie, ale okoliczności nie sprowokowały do ujawnienia się ich , albo pracujesz usilnie nad tym, aby nie ujawniły się. Jest to twoja tajemnica, ten obszar jest jak ozdobna FASADA  –  tylko Ty wiesz co za nią się kryje…
Jest też obszar nieznany i nieprzewidywalny, o którym nie wiesz ani Ty, ani Twoje otoczenie. Być może nigdy nie ujawni się, być może w ogóle go nie ma. Na chwilę obecną jest to  STREFA NIEZNANA.
I wreszcie obszar, którego ujawnienie powodujący najwięcej rozterek, buntu, a nawet obrazy – Twój ŚLEPY PUNKT. Nie widzisz (albo nie chcesz widzieć ) tego, co dla wszystkich – poza Tobą – jest oczywiste!

Kiedy dowiadujesz się, że coś, co dla Ciebie jest zwyczajne, w innych budzi podziw, przyjmujesz to z zadowoleniem (dumą, wdzięcznością, itp.). Na przykład współpracownicy podziwiają, że zawsze znajdujesz jakąś trafną metaforę pozwalającą zrozumieć rzeczy bardzo skomplikowane. „O, super!” – myślisz sobie – „nawet nie wiedziałam/em, że można inaczej i że to jest takie wartościowe!” Odkrycie na wagę złota. Ale  możesz też dowiedzieć się całkiem niesympatycznych rzeczy o sobie, że np. unikasz trudnych rozmów z klientami („znowu jej/go nie ma!” uskarżają się pracownicy), albo nie masz dystansu do siebie i porażki traktujesz osobiście.

Jednak odkrycie ślepego punktu, jakkolwiek by nie bolało,  to Twoja wygrana, szansa na rozwój. Jeśli zaprzeczysz – tracisz, jeśli się obrazisz – tracisz, jeśli szukasz winnych – tracisz. Kiedy opatrujesz ranę i chcesz się zmienić – wygrywasz. Wygrywasz samoświadomość, zmianę, rozwój, nawet za cenę opuszczenia strefy komfortu.

Przyjrzyj się zatem widokowi z Twojego okna. Możesz być pewna/pewien – to co Ty widzisz, może okazać się zupełnie czymś innym niż to, co dostrzegają inni.

 

Cztery style zachowań, czyli jak nie dać się zwieść pozorom

Cztery style zachowań, czyli jak nie dać się zwieść pozorom

Ludzie oceniają innych po zachowaniu, siebie po intencjach.

Mimo, że znajomość powyższego faktu bardzo ułatwia komunikację, skłonność do przypisywania intencji na podstawie zachowań jest bardzo powszechna. Niestety stwarza to wiele nieporozumień, niedomówień, a stąd prosta droga do  konfliktu.  Najlepszym założeniem jest … brak założeń co (więcej…)

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

Ocena to nie osąd. Ocena skaluje osiągnięcia – w stosunku do wzorca (lub oczekiwanego wyniku w grupie) oraz w stosunku do oczekiwań indywidualnych.  Bliżej jest ocenie do opinii niż wyroku, o czym nie każdy menedżer pamięta.

Są firmy, które mają rozbudowany system ocen rocznych, oparty np. na modelu kompetencji. Jednak nie system decyduje o wartości oceny rocznej, tylko sposób w jaki ta ocena zostanie przeprowadzona.

Przede wszystkim należy rozróżnić dwie sprawy:

  • cel rozmowy oceniającej
  • efekt, jaki chcemy osiągnąć w wyniku przeprowadzonej rozmowy

Zgodnie z encyklopedią zarządzania celami ogólnymi oceny pracowniczej są: wartościowanie  postaw, wartościowanie zachowań, poziom wykonania zleconych zadań, informacja zwrotna o efektach, zaspokojenie potrzeby oceny własnej (potrzeby uznania i osiągnięć), ewentualnie określenie ścieżek kariery.

Jednak zachęcam do skupienia  się na rozmowie z  punktu widzenia efektu, jaki chce osiągnąć menedżer – dla swojego zespołu i swojej organizacji.  Nie ulega wątpliwości, że przygotowanie się do oceny z punktu widzenia efektu jest dużo bardziej wymagające i trzeba naprawdę do tego się przyłożyć.

Ponieważ chcę zwrócić uwagę na bardzo ważny aspekt rozwojowy oceny rocznej, pomocne będą pytania skierowane do pracownika:

  1. Jak sam ocenia swoje efekty?
  2. Czego nauczył się w minionym roku? O sobie? O firmie? O biznesie? O…?
  3. Czego dowiedział się o swoich mocnych i słabych stronach?
  4. Co zrobiłby lepiej?
  5. Co zrobiłby inaczej?
  6. Czego zrobiłby więcej, a czego nie zrobiłby wcale?
  7. Jak wpłynęłoby to na rezultaty?
  8. Czego nauczył się od szefa? Od innych osób?
  9. Kiedy czuł się zainspirowany?  Co pozwoliło rozwinąć mu skrzydła, a co spowodowało spadek motywacji?
  10. Które z doświadczeń minionego roku uważa za najważniejsze, kluczowe w jego karierze?
  11. Co chciałby osiągnąć w kolejnym roku?
  12. Od kogo i jakiego  wsparcia oczekuje w realizacji celów w następnym roku?

Powyższe pytania to jedynie przykłady. Nie ma uniwersalnej listy pytań. Ale na pewno z takiej rozmowy wyniknie bardzo wnikliwa, uczciwa i sprawiedliwa ocena działań, jak i zaniechań. I co najważniejsze – powie o tym sam pracownik. Przy tej okazji szef dowiaduje się wiele o jego motywacji (i często okazuje się, że tak naprawdę nie pieniądze są na pierwszym miejscu top-motywatorów), o zespole  i o…sobie. Musi być więc przygotowany na feedback, nawet jeśli  informacja nie jest tą, którą menedżer chętnie usłyszałby. 

Dojrzałość lidera polega między innymi na tym, że potrafi korzystać z feedback’u dla własnego rozwoju.

Jakie warunki muszą być spełnione, aby taka rozmowa mogła zaistnieć?

1. Otwartość i szczerość – to prawda, że na zaufanie pracuje się dłużej niż podczas jednej rozmowy w roku, więc przystępując do rozmowy metodą stricte coachingową trzeba mieć już jakiś grunt porozumienia i zaufania.  Dodatkowo klimatowi otwartości i szczerości bardzo sprzyja: aktywne słuchanie, brak osądów, pytania otwarte, pytania skierowane na przyszłość i rozwiązania. Należy unikać pytania „dlaczego?” (kieruje uwagę na przeszłość i raczej prowokuje do obrony niż szukania rozwiązań), słowa „ale” następującego po pozytywnym stwierdzeniu (kasuje pozytywny wydźwięk), sarkazmu, porównań.

2. Czas – na przygotowanie się do rozmowy, zwłaszcza tej pierwszej potrzeba sporo czasu. Może godzina, może dwie, czasem nawet więcej. Na przeprowadzenie rozmowy zarezerwuj minimum 1 godz.

3. Miejsce – w większości przypadków będzie to gabinet szefa, a więc na wstępie większa lub mniejsza dawka stresu u pracownika wynikająca tylko z tego faktu, że jest „na dywaniku”. Aby osłabić  to wrażenie, warto zaaranżować inny rodzaj ustawienia krzeseł, na ile to możliwe zaplanować rozmowę przy innym stole, w fotelach, bardziej obok siebie niż naprzeciwko. O wyłączeniu (ściszeniu) telefonu nie wspomnę. Odczytywanie maili w tzw. międzyczasie przekreśla szanse na jakąkolwiek sensowną rozmowę. O otwartości i szczerości w takiej sytuacji nie ma mowy. Szkoda nawet kwadransa na rozmowę w takich warunkach.

4. Harmonogram – zaplanowanie kto i kiedy będzie oceniany i ogłoszenie zainteresowanym, stwarza wszystkim szansę na trzymanie się harmonogramu, jak również zredukowanie do minimum ewentualnych niespodzianek-przeszkadzajek.

5. Plan rozwoju na kolejny rok – to najlepsze zakończenie oceny rocznej. Uzgodnienie z szefem planu autentycznego rozwoju bardzo wzmacnia pracownika, buduje jego wartość. Nie trzeba nikogo przekonywać, że człowiek który czuje, że szef w niego wierzy pracuje efektywniej.

Sposób przeprowadzenia rozmowy oceniającej bardzo wiele mówi o szefie i organizacji. Niezależnie od tego jak wspaniały system ocen obowiązuje w firmie i jak entuzjastycznie pisze się o nim w wewnętrznych biuletynach. Szef daje przykład jak należy podchodzić do ważnych  spraw  w firmie – jak serio je traktować, jak się do nich przygotowywać, jak je realizować.  Dla pracownika jego ocena to jedno z najważniejszych wydarzeń zawodowych w roku.

 

Czy ten artykuł okazał się dla Ciebie przydatny?
Zobacz inne na blogu! >>
Skuteczna komunikacja

Skuteczna komunikacja

Skuteczni menedżerowie powtarzają swoje komunikaty i polecenia co najmniej raz.

Tempo przyrostu informacji sprawia, że dominującym odczuciem jest zmęczenie komunikacją. Wydawać by się mogło, że lekarstwem na usprawnienie obiegu informacji i skuteczne wykonywanie zadań jest zredukowanie liczby komunikatów, a nie ich powielanie. (więcej…)

Strona 1 z 212