Coachingowy styl zarządzania w organizacjach różne przybiera formy.  Czasami przyjmuje wersję groteskową, coachingowy styl przypominając jedynie z nazwy. „Coś bracie ostatnio nie performujesz” – stwierdza szef niezadowolony z wyników swojego menedżera liniowego – „musze cię trochę skołczować”. Rezultat takiego zabiegu łatwo przewidzieć, jak efekt wciśnięcia guzika.

Coachingowy styl zarządzania wymaga jednak przygotowania i pewnej dojrzałości, zarówno po stronie szefa jak i członków zespołu, ponieważ jako styl partycypacyjny łączy dzielenie się odpowiedzialnością, kompetencjami i zaufanie do pracowników. Ale w wyniku jego stosowania następuje zwiększenie odpowiedzialności oraz zaangażowania zespołów. Poprawa relacji, komunikacji dwukierunkowej, mądry feedback sprawia, że wzrastają zaufanie, motywacja i postawy proaktywne pracowników. Poprzez podniesienie jakości współpracy wprost przenoszonej na jakość świadczonych usług, od wewnątrz odbywa się kształtowanie korzystnego wizerunku organizacji.

Co zatem robi (a czego nie) menedżer pracujący w stylu coachingowym?

  1. Rezygnuje z roli wszystkowiedzącego

Większość menedżerów żyje pod presją, że na swoich miejscach są po to, by mieć gotowe rozwiązania i odpowiedzi na wszystkie wątpliwości. A kiedy ich nie mają? Katastrofa! Co ja tu w ogóle robię?  Tymczasem w dobie informacji nie ma menedżerów, którzy mają szeroką i głęboką wiedzę. Nieograniczony do niej dostęp sprawia, że możliwa jest jedynie alternatywa: albo ekspercka, wąska specjalizacja, albo ogólna orientacja w większym zakresie. Akceptacja tego faktu pozwala bez obciążeń korzystać z wiedzy i doświadczeń innych. Rezultat? Wzrost zaangażowania i poczucia współuczestnictwa.

  1. Częściej słucha niż mówi

Uważne słuchanie to niezwykła umiejętność menedżera-coacha świadomego, że gdy tylko mówi, jedynie sprzedaje to, co sam wie. A kiedy słucha dowiaduje się i uczy. Jeśli więc menedżer naprawdę chce dociec jaka jest sytuacja, jakie pracownik ma pomysły czy propozycje, odkłada telefon, pocztę i koncentruje się na rozmówcy. Nie przerywa, nie osądza, a zanim nie pozna całości punktu widzenia nie komentuje.

  1. Stawia (sobie i innym) istotne pytania

Prostym przepisem na zabicie kreatywności i energii zespołu jest postawa menedżera „wiem lepiej” oraz pytania: Czyja to wina? Co jest ze mną nie tak? Dlaczego oni są głupi, leniwi, jacyś tam? Nie ma znaczenia czy takie pytania menedżer zadaje głośno, czy tylko sam sobie.

Marilee Adams, autorka bestsellera „Myślenie pytaniami” podkreśla: wielkie osiągnięcia zaczynają się od wielkich pytań. Pytania o możliwości, o rozwiązania, pobudzające ciekawość, dające nowe spojrzenie: Co jest możliwe? Jakie są fakty? Czego mogę się dowiedzieć, nauczyć? Co mogę zrobić inaczej? pchają lidera naprzód, niosąc zmiany w jego myśleniu i działaniu. Rozmowa z menedżerem, który zamiast koncentrować się na problemie poszukuje rozwiązania często bywa tak inspirująca, że zachęca do działania i podejmowania wyzwań.

  1. Docenia wkład innych

W Polsce mniej niż połowa podwładnych otrzymuje uznanie od swojego przełożonego. Czy to oznacza że polscy pracownicy źle pracują? A może to menedżerowie zwlekają z pochwałą do zakończenia projektu (trwającego wiele miesięcy), albo będąc pod presją własnego perfekcjonizmu nie udzielają uznania kiedy efekt nie jest wysoce doskonały?

Menedżer-coach wie,  że pochwała to najprostsza a jednocześnie najpotężniejsza rzecz, jaką może zrobić. Im częściej „łapie” podwładnych na dobrej robocie, zauważając każdą poprawę, dbałość o jakość i klienta, tym więcej stwarza ku temu okazji. Proste stwierdzenia: Doceniam twój wkład w projekt, Dziękuję za wyczerpujący raport, Dobrze poprowadziłeś rozmowę z klientem, itp. wywołują jeszcze większe starania. Docenianie jest proste, tanie i bardzo efektywne.

  1. Prowadzi rozmowy w stylu coachingowym

Rozmowa, której celem jest budowanie świadomości i odpowiedzialności wymaga od menedżera przygotowania się  i zachowania właściwej struktury. Jednym z częściej  stosowanych schematów jest model GROW. W partnerskiej rozmowie przełożony z podwładnym uzgadnia cel (Goal), wraz z precyzyjnymi  wskaźnikami jego realizacji,  potem zadając otwarte pytania umożliwia pracownikowi sprawdzić rzeczywistość oraz zidentyfikować realne przeszkody (Reality), następnie przejść do rozważenie możliwych opcji (Options), aby w rezultacie wybrać konkretne rozwiązanie do wdrożenia (Will).

Menedżer nie musi być certyfikowanym coachem aby pracować coachingowo. Ale by wiedzieć jak to robić, powinien nauczyć się modelu rozmowy coachingowej, sztuki zadawania pytań lub przejść samemu proces coachingowy, a najlepiej jedno i drugie.

Pełna treść wraz z opisem schematu rozmowy coachingowej (model GROW) dostępna jest w moim artykule artykule „Pięć przykazań menedżera coacha” – Personel i Zarządzanie, nr 9/2014, str. 34-37