Ocena to nie osąd. Ocena skaluje osiągnięcia – w stosunku do wzorca (lub oczekiwanego wyniku w grupie) oraz w stosunku do oczekiwań indywidualnych.  Bliżej jest ocenie do opinii niż wyroku, o czym nie każdy menedżer pamięta.

Są firmy, które mają rozbudowany system ocen rocznych, oparty np. na modelu kompetencji. Jednak nie system decyduje o wartości oceny rocznej, tylko sposób w jaki ta ocena zostanie przeprowadzona.

Przede wszystkim należy rozróżnić dwie sprawy:

  • cel rozmowy oceniającej
  • efekt, jaki chcemy osiągnąć w wyniku przeprowadzonej rozmowy

Zgodnie z encyklopedią zarządzania celami ogólnymi oceny pracowniczej są: wartościowanie  postaw, wartościowanie zachowań, poziom wykonania zleconych zadań, informacja zwrotna o efektach, zaspokojenie potrzeby oceny własnej (potrzeby uznania i osiągnięć), ewentualnie określenie ścieżek kariery.

Jednak zachęcam do skupienia  się na rozmowie z  punktu widzenia efektu, jaki chce osiągnąć menedżer – dla swojego zespołu i swojej organizacji.  Nie ulega wątpliwości, że przygotowanie się do oceny z punktu widzenia efektu jest dużo bardziej wymagające i trzeba naprawdę do tego się przyłożyć.

Ponieważ chcę zwrócić uwagę na bardzo ważny aspekt rozwojowy oceny rocznej, pomocne będą pytania skierowane do pracownika:

  1. Jak sam ocenia swoje efekty?
  2. Czego nauczył się w minionym roku? O sobie? O firmie? O biznesie? O…?
  3. Czego dowiedział się o swoich mocnych i słabych stronach?
  4. Co zrobiłby lepiej?
  5. Co zrobiłby inaczej?
  6. Czego zrobiłby więcej, a czego nie zrobiłby wcale?
  7. Jak wpłynęłoby to na rezultaty?
  8. Czego nauczył się od szefa? Od innych osób?
  9. Kiedy czuł się zainspirowany?  Co pozwoliło rozwinąć mu skrzydła, a co spowodowało spadek motywacji?
  10. Które z doświadczeń minionego roku uważa za najważniejsze, kluczowe w jego karierze?
  11. Co chciałby osiągnąć w kolejnym roku?
  12. Od kogo i jakiego  wsparcia oczekuje w realizacji celów w następnym roku?

Powyższe pytania to jedynie przykłady. Nie ma uniwersalnej listy pytań. Ale na pewno z takiej rozmowy wyniknie bardzo wnikliwa, uczciwa i sprawiedliwa ocena działań, jak i zaniechań. I co najważniejsze – powie o tym sam pracownik. Przy tej okazji szef dowiaduje się wiele o jego motywacji (i często okazuje się, że tak naprawdę nie pieniądze są na pierwszym miejscu top-motywatorów), o zespole  i o…sobie. Musi być więc przygotowany na feedback, nawet jeśli  informacja nie jest tą, którą menedżer chętnie usłyszałby. 

Dojrzałość lidera polega między innymi na tym, że potrafi korzystać z feedback’u dla własnego rozwoju.

Jakie warunki muszą być spełnione, aby taka rozmowa mogła zaistnieć?

1. Otwartość i szczerość – to prawda, że na zaufanie pracuje się dłużej niż podczas jednej rozmowy w roku, więc przystępując do rozmowy metodą stricte coachingową trzeba mieć już jakiś grunt porozumienia i zaufania.  Dodatkowo klimatowi otwartości i szczerości bardzo sprzyja: aktywne słuchanie, brak osądów, pytania otwarte, pytania skierowane na przyszłość i rozwiązania. Należy unikać pytania „dlaczego?” (kieruje uwagę na przeszłość i raczej prowokuje do obrony niż szukania rozwiązań), słowa „ale” następującego po pozytywnym stwierdzeniu (kasuje pozytywny wydźwięk), sarkazmu, porównań.

2. Czas – na przygotowanie się do rozmowy, zwłaszcza tej pierwszej potrzeba sporo czasu. Może godzina, może dwie, czasem nawet więcej. Na przeprowadzenie rozmowy zarezerwuj minimum 1 godz.

3. Miejsce – w większości przypadków będzie to gabinet szefa, a więc na wstępie większa lub mniejsza dawka stresu u pracownika wynikająca tylko z tego faktu, że jest „na dywaniku”. Aby osłabić  to wrażenie, warto zaaranżować inny rodzaj ustawienia krzeseł, na ile to możliwe zaplanować rozmowę przy innym stole, w fotelach, bardziej obok siebie niż naprzeciwko. O wyłączeniu (ściszeniu) telefonu nie wspomnę. Odczytywanie maili w tzw. międzyczasie przekreśla szanse na jakąkolwiek sensowną rozmowę. O otwartości i szczerości w takiej sytuacji nie ma mowy. Szkoda nawet kwadransa na rozmowę w takich warunkach.

4. Harmonogram – zaplanowanie kto i kiedy będzie oceniany i ogłoszenie zainteresowanym, stwarza wszystkim szansę na trzymanie się harmonogramu, jak również zredukowanie do minimum ewentualnych niespodzianek-przeszkadzajek.

5. Plan rozwoju na kolejny rok – to najlepsze zakończenie oceny rocznej. Uzgodnienie z szefem planu autentycznego rozwoju bardzo wzmacnia pracownika, buduje jego wartość. Nie trzeba nikogo przekonywać, że człowiek który czuje, że szef w niego wierzy pracuje efektywniej.

Sposób przeprowadzenia rozmowy oceniającej bardzo wiele mówi o szefie i organizacji. Niezależnie od tego jak wspaniały system ocen obowiązuje w firmie i jak entuzjastycznie pisze się o nim w wewnętrznych biuletynach. Szef daje przykład jak należy podchodzić do ważnych  spraw  w firmie – jak serio je traktować, jak się do nich przygotowywać, jak je realizować.  Dla pracownika jego ocena to jedno z najważniejszych wydarzeń zawodowych w roku.

 

Czy ten artykuł okazał się dla Ciebie przydatny?
Zobacz inne na blogu! >>