Dyliżans i woźnica czyli…coach

Dyliżans i woźnica czyli…coach

Słowo coach (ang.) ma różne znaczenia, jednak najstarsze z nich to: powóz, dyliżans, woźnica. Określenia te chyba najbardziej oddają istotę roli coacha i tego, co dzieje się w coachingu.

Kiedy wsiadasz do powozu, komunikujesz wyraźnie gdzie chcesz jechać, precyzyjnie podając adres. Nie mówisz „nie chcę jechać  ani nad jezioro, ani do centrum handlowego, nie chcę też znaleźć się w miejscu, gdzie nie ma drzew, albo gdzie ludzie są niesympatyczni”. Chcesz z punktu A przemieścić się do upragnionego punktu B, w najlepszym dla siebie czasie, w warunkach możliwie najbardziej ekologicznych.

Zadaniem woźnicy jest pilnowanie tempa i komfortu jazdy, a przede wszystkim zawiezienie Cię do celu. Jednocześnie możesz zdecydować, czy chcesz jechać wolniej, czy szybciej, czy zatrzymywać się aby odpocząć, pooglądać widoki, itp.

Sprecyzowanie celu podróży należy od Ciebie. Sprawność procesu należy do woźnicy –  czyli coacha.

 

To Cię może zaciekawić:

Twoja Wyspa Skarbów
Dla kogo coaching?

Standardy i etyka

Ważne informacje dotyczące wszystkich certyfikowanych coachów ICC zawarte są w sekcji Dokumenty na stronie ICC Poland.

Poniżej znajdują się odwołania do dokumentów mówiących o podstawowych kompetencjach, etyce i standardach oraz wyjaśniające istotę podejścia holistycznego w coachingu. (więcej…)

Cztery style zachowań, czyli jak nie dać się zwieść pozorom

Cztery style zachowań, czyli jak nie dać się zwieść pozorom

Ludzie oceniają innych po zachowaniu, siebie po intencjach.

Mimo, że znajomość powyższego faktu bardzo ułatwia komunikację, skłonność do przypisywania intencji na podstawie zachowań jest bardzo powszechna. Niestety stwarza to wiele nieporozumień, niedomówień, a stąd prosta droga do  konfliktu.  Najlepszym założeniem jest … brak założeń co (więcej…)

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

Ocena to nie osąd. Ocena skaluje osiągnięcia – w stosunku do wzorca (lub oczekiwanego wyniku w grupie) oraz w stosunku do oczekiwań indywidualnych.  Bliżej jest ocenie do opinii niż wyroku, o czym nie każdy menedżer pamięta.

Są firmy, które mają rozbudowany system ocen rocznych, oparty np. na modelu kompetencji. Jednak nie system decyduje o wartości oceny rocznej, tylko sposób w jaki ta ocena zostanie przeprowadzona.

Przede wszystkim należy rozróżnić dwie sprawy:

  • cel rozmowy oceniającej
  • efekt, jaki chcemy osiągnąć w wyniku przeprowadzonej rozmowy

Zgodnie z encyklopedią zarządzania celami ogólnymi oceny pracowniczej są: wartościowanie  postaw, wartościowanie zachowań, poziom wykonania zleconych zadań, informacja zwrotna o efektach, zaspokojenie potrzeby oceny własnej (potrzeby uznania i osiągnięć), ewentualnie określenie ścieżek kariery.

Jednak zachęcam do skupienia  się na rozmowie z  punktu widzenia efektu, jaki chce osiągnąć menedżer – dla swojego zespołu i swojej organizacji.  Nie ulega wątpliwości, że przygotowanie się do oceny z punktu widzenia efektu jest dużo bardziej wymagające i trzeba naprawdę do tego się przyłożyć.

Ponieważ chcę zwrócić uwagę na bardzo ważny aspekt rozwojowy oceny rocznej, pomocne będą pytania skierowane do pracownika:

  1. Jak sam ocenia swoje efekty?
  2. Czego nauczył się w minionym roku? O sobie? O firmie? O biznesie? O…?
  3. Czego dowiedział się o swoich mocnych i słabych stronach?
  4. Co zrobiłby lepiej?
  5. Co zrobiłby inaczej?
  6. Czego zrobiłby więcej, a czego nie zrobiłby wcale?
  7. Jak wpłynęłoby to na rezultaty?
  8. Czego nauczył się od szefa? Od innych osób?
  9. Kiedy czuł się zainspirowany?  Co pozwoliło rozwinąć mu skrzydła, a co spowodowało spadek motywacji?
  10. Które z doświadczeń minionego roku uważa za najważniejsze, kluczowe w jego karierze?
  11. Co chciałby osiągnąć w kolejnym roku?
  12. Od kogo i jakiego  wsparcia oczekuje w realizacji celów w następnym roku?

Powyższe pytania to jedynie przykłady. Nie ma uniwersalnej listy pytań. Ale na pewno z takiej rozmowy wyniknie bardzo wnikliwa, uczciwa i sprawiedliwa ocena działań, jak i zaniechań. I co najważniejsze – powie o tym sam pracownik. Przy tej okazji szef dowiaduje się wiele o jego motywacji (i często okazuje się, że tak naprawdę nie pieniądze są na pierwszym miejscu top-motywatorów), o zespole  i o…sobie. Musi być więc przygotowany na feedback, nawet jeśli  informacja nie jest tą, którą menedżer chętnie usłyszałby. 

Dojrzałość lidera polega między innymi na tym, że potrafi korzystać z feedback’u dla własnego rozwoju.

Jakie warunki muszą być spełnione, aby taka rozmowa mogła zaistnieć?

1. Otwartość i szczerość – to prawda, że na zaufanie pracuje się dłużej niż podczas jednej rozmowy w roku, więc przystępując do rozmowy metodą stricte coachingową trzeba mieć już jakiś grunt porozumienia i zaufania.  Dodatkowo klimatowi otwartości i szczerości bardzo sprzyja: aktywne słuchanie, brak osądów, pytania otwarte, pytania skierowane na przyszłość i rozwiązania. Należy unikać pytania „dlaczego?” (kieruje uwagę na przeszłość i raczej prowokuje do obrony niż szukania rozwiązań), słowa „ale” następującego po pozytywnym stwierdzeniu (kasuje pozytywny wydźwięk), sarkazmu, porównań.

2. Czas – na przygotowanie się do rozmowy, zwłaszcza tej pierwszej potrzeba sporo czasu. Może godzina, może dwie, czasem nawet więcej. Na przeprowadzenie rozmowy zarezerwuj minimum 1 godz.

3. Miejsce – w większości przypadków będzie to gabinet szefa, a więc na wstępie większa lub mniejsza dawka stresu u pracownika wynikająca tylko z tego faktu, że jest „na dywaniku”. Aby osłabić  to wrażenie, warto zaaranżować inny rodzaj ustawienia krzeseł, na ile to możliwe zaplanować rozmowę przy innym stole, w fotelach, bardziej obok siebie niż naprzeciwko. O wyłączeniu (ściszeniu) telefonu nie wspomnę. Odczytywanie maili w tzw. międzyczasie przekreśla szanse na jakąkolwiek sensowną rozmowę. O otwartości i szczerości w takiej sytuacji nie ma mowy. Szkoda nawet kwadransa na rozmowę w takich warunkach.

4. Harmonogram – zaplanowanie kto i kiedy będzie oceniany i ogłoszenie zainteresowanym, stwarza wszystkim szansę na trzymanie się harmonogramu, jak również zredukowanie do minimum ewentualnych niespodzianek-przeszkadzajek.

5. Plan rozwoju na kolejny rok – to najlepsze zakończenie oceny rocznej. Uzgodnienie z szefem planu autentycznego rozwoju bardzo wzmacnia pracownika, buduje jego wartość. Nie trzeba nikogo przekonywać, że człowiek który czuje, że szef w niego wierzy pracuje efektywniej.

Sposób przeprowadzenia rozmowy oceniającej bardzo wiele mówi o szefie i organizacji. Niezależnie od tego jak wspaniały system ocen obowiązuje w firmie i jak entuzjastycznie pisze się o nim w wewnętrznych biuletynach. Szef daje przykład jak należy podchodzić do ważnych  spraw  w firmie – jak serio je traktować, jak się do nich przygotowywać, jak je realizować.  Dla pracownika jego ocena to jedno z najważniejszych wydarzeń zawodowych w roku.

 

Czy ten artykuł okazał się dla Ciebie przydatny?
Zobacz inne na blogu! >>

Metoda

Proponowana przez nas formuła coaching ICC – to podejście holistyczne. Uwzględnia, że na nasze zachowania ma wpływ więcej czynników niż tylko wiedza i umiejętności. Istotne są: system przekonań i poglądów, zakorzenione nawyki w myśleniu i działaniu, hierarchia wartości, poczucie tożsamości, odczuwanie równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym. Każdy z wymienionych wyżej czynników może podnieść lub obniżyć efektywność naszej pracy. Podobnie jak sposób, w jaki zarządzamy naszymi emocjami i budujemy relacje z innymi ludźmi.

Metoda, którą prowadzimy coaching podlega standardom ICC – International Coaching Community. Jest to międzynarodowa organizacja kreująca   standardy etyczne i zawodowe coachingu oraz certyfikującą coachów w społeczności międzynarodowej. Standardy te są dostępne dla każdej zainteresowanej osoby i określają precyzyjnie prawa i obowiązki Coacha ICC wobec Klienta oraz wykonywanej profesji. Proponujemy naszym klientom certyfikowanych coachów ICC. W razie potrzeby Klient może wybrać coacha ICC – oferujemy możliwość spotkania się więcej niż z jednym coachem.

Małgorzata Rymkiewicz

Business Coach ICC

 

Przeczytaj także: Standardy i etyka

Strona 9 z 11« Pierwsza...poprzednia234567891011